Финансовый / исполнительный директор

Был больше месяца назад

По договорённости

56 лет (родился 05 июня 1969)

Балашиха, готов к переезду

Занятость

не указано

Гражданство

не указано

Контакты

Телефон

Почта

Будут доступны после открытия

Фото, имя и контакты доступны только авторизованным пользователям

Опыт работы 7 лет и 7 месяцев

- Февраль 2015 – апрель 2016
- 1 год и 3 месяца
Финансовый директор, Первый заместитель генерального директора
Краснокамский мясокомбинат ООО, Краснокамск
Обязанности и достижения:
Фев 2015 – Апр 2016 – ООО «Краснокамский мясокомбинат» (В составе агрохолдинга «Комос Групп», Удмуртия): производство мясной гастрономии и полуфабрикатов. Оборот – 1 млрд. руб без НДС. Количество SKU: 250-280. Штат – 350 чел. Объем – 5 тыс. тн/год. - Финансовый директор, Первый заместитель генерального директора. Количество работников в подчинении – 12 чел. Управление подразделениями: труда и заработной платы, финансовым, планово-экономическим, информационных технологий. Основные достижения: 1. Обоснование перехода от продаж через дистрибьютора к продажам собственными силами предприятия, требование от руководства перехода на новую систему в короткий промежуток времени, участие в переговорах с покупателями. - Результат: снижение возвратов отгруженной на реализацию продукции с 15% до 2,7% за три месяца. 2. Постановка управленческого учета на производстве по переделам технологического цикла. - Результат: получение материальной и технологической себестоимости по каждому СКЮ/группе, определение фактической маржинальности каждого реализуемого продукта, план/фактный анализ отклонений, приведение в соответствие рабочих калькуляций на производстве. Улучшение финансового результата предприятия на 14-15 млн. рублей в месяц. Выявление излишков реализации сырья через штучный товар – до 6% от веса единицы товара, за счет этого снижение технологических потерь до 10-12 млн. рублей в год. 3. Организация контроля и управления дебиторской задолженностью с покупателями продукции. - Результат: глубина дебиторской задолженности не более 10 дней, нормализация планов по отгрузке готовой продукции покупателям при росте объемов продаж. Отсутствие просроченной дебиторской задолженности. 4. Внедрение системы проведения плановых и внеплановых инвентаризаций на складе готовой продукции и производстве. Повышение материальной ответственности работников предприятия через применение законодательной базы в данном процессе. - Результат: ликвидация недостач на складе готовой продукции до 200-250 тыс. рублей в месяц. 5. Анализ рентабельности выпускаемой и реализуемой продукции по брендам на основе управленческого учета по переделам, сбор помесячной динамики. Подготовка выводов для управленческих решений. - Результат: оптимизация по убыточному бренду позволила сократить потери на 2,5 млн. рублей ежемесячно. 6. Разработка математической модели по эффективности использования мясного сырья от различных поставщиков. - Результат: экономия на закупаемом сырье до 500 тыс. рублей в месяц. 7. Организация работы по составлению, корректировке и анализу отклонений по текущим (месячным) и годовым бизнес-планам (БДР). Составление раздельного бюджета на предстоящий год по территориям/регионам продаж. - Результат: экономически отразил эффективность работы двух коммерческих директоров, доказал необходимость зарабатывать денежные средства для акционеров взамен стремления к выполнению плана по реализации натуральных показателей (тонн). 8. Проведение инвестиционного планирования, расчет окупаемости проектов, контроль за расходованием средств. Анализ результатов реализованных проектов. Сбор данных, подготовка расчетов и составление презентаций для инвестсоветов в управляющей компании. Подготовка презентации управляющему для отчета перед акционерами по результативности проекта «Развитие мясопереработки на КМК» за три года. 9. Отчетность перед управляющей компанией: текущая, годовая, инвестиционная. 10. Управление оборотным капиталом, контроль за кредиторской и дебиторской задолженностью. 11. Подготовка финансово-экономического анализа компании, рентабельности выпускаемой продукции. 12. Организация работы по планированию объемов производства продукции, проведению расчетов для товаров, отгружаемых в акцию, согласование месячных планов продаж. 13. Управление процессом по бюджету движения денежных средств (БДДС) на неделю, месяц, квартал, год: план/факт. 14. Координация работы по выстраиванию бизнес-процессов на производстве. 15. Постановка системы по оплате труда, разработке KPI показателей, разработке положений. 16. Организация работы по сбору информации по табелям рабочего времени в электронном виде. 17. Создание ИТ-службы предприятия и решение с ее помощью производственных и учетных вопросов. 18. Участие в сопровождении проверок правоохранительными органами. 19. Подбор и обучение специалистов, руководство подразделениями.
- Апрель 2014 – январь 2015
- 10 месяцев
Финансовый директор
Фирма "Интерпартнер" ООО, Ижевск
Обязанности и достижения:
Апр 2015 – Фев 2015 – ООО «Фирма «Интерпартнёр»: торговля автомобилями, спецтехникой, запчастями. Оборот – 2,5 млрд. руб. Количество работников в подчинении – 2 чел. - Финансовый директор 1. Постановка системы контроля дебиторской задолженности, контроль и снижение просроченной дебиторской задолженности, подготовка еженедельных отчетов в разрезе ответственных. Приведение в порядок договорной работы в учетной системе. - Результат: снижение просроченной дебиторской задолженности с 35 млн. руб. до 4 млн. руб. 2. Разработка алгоритма одновременного проведения инвентаризаций в разных территориальных бизнес-единицах с большой номенклатурой товарно-материальных ценностей (более 75 тыс.), единая ускоренная обработка результатов. - Результат: выявление недостачи на 2 млн. руб. Проведение контрольной инвентаризации в одном из подразделений с целью привлечения к ответственности по законодательству. 3. Создание форм и автоматизация сбора данных для периодических отчетов. - Результат: сокращение времени на подготовку планов и отчетов по подразделениям. 4. Подготовка презентаций ежеквартальной отчетности для совета директоров. 5. Разработка консолидированного бюджета движения денежных средств для группы компаний и внедрение в работу. 6. Участие в системе постановки управления складскими остатками. 7. Внедрение программного продукта системы управленческого и бухгалтерского учета. 8. Анализ системы оплаты труда поквартально за три года и предложения по ее совершенствованию. 9. Подготовка и проведение процесса оптимизации использования денежных средств для акционера.
- Октябрь 2008 – апрель 2014
- 5 лет и 7 месяцев
Финансовый директор
Агрохолдинг "Восточный" ООО, Ижевск
Обязанности и достижения:
Окт 2008 – Апр 2014 – агрохолдинг ООО «Восточный» (В составе агрохолдинга «Комос Групп», Удмуртия): производство молока, говядины, комбикормов, выращивание свиней, переработка мяса, мясная гастрономия и полуфабрикаты, оптовая и розничная торговля. Оборот – 8 млрд. руб. Штат – 4 тыс. чел. Количество работников в подчинении – 55 человек. Управление отделами: труда и заработной платы, финансовым, планово-экономическим, информационных технологий, инвестиционным. - Финансовый директор. 1. Аудит и анализ существующего положения на предприятии по своим и смежным направлениям: бюджетирование, финансирование, информационные технологии, кредитование, труд и заработная плата, учет, выполнения функций каждым структурным подразделением и руководителем. - Результат: разработана и внедрена новая стратегическая управляемая организационно-функциональная структура компании. 2. Постановка задач, организация работы и контроль по внедрению новой системы оплаты труда, показателей премирования руководителей всех уровней, специалистов и служащих, основных и вспомогательных рабочих с целью повышения ответственности каждого работника компании. Организация нормирования технологических процессов в производственном цикле. - Результат: через полгода внедрена новая система окладов и гибкого премирования через измеряемые показатели. Система оплаты труда на предприятия получила плановость, контролируемость и управляемость для руководства и акционеров от результатов работников при годовом ФОТ с отчислениями в 1 млрд. рублей. 3. Организация процесса по разработке управленческого учета и отчетности в компании, консолидированных отчетов по направлениям деятельности и структурным подразделениям предприятия. Приведение данного процесса в системность и периодичность. - Результат: разработаны формы отчетности для линейных руководителей и топ-менеджеров. Появилась возможность проведения план/фактного и факторного анализа в динамике изменений за периоды. Повысилась ответственность руководителей за свои результаты. Закрытие финансового результата компании с достоверностью стало проводиться ежемесячно. По итогам ежемесячной балансовой комиссии стала начисляться премия подразделениям за фактическое выполнение плановых показателей. 4. Реорганизация и создание финансово-экономической службы на предприятии, состоящей из отделов: труда и зарплаты, финансового, планово-экономического, информационных технологий, стратегического развития. Подбор сотрудников всех уровней, обучение функционалу. - Результат: за полгода сформирована работающая ФЭС компании с четким распределением функциональных обязанностей и повышенной ответственностью за результаты своей работы, основанная на принципах: порядочности, честности и ответственности. 5. Постановка системы управления финансами на предприятии: оборотными средствами с целью минимизации процентной нагрузки; планирования, контроля и осуществления платежей; управления кредиторской и дебиторской задолженностью; начислением и получением субсидий. - Результат: стоимость краткосрочные средства для компании составляла до 0,1%. Инвестиционные и текущие платежи осуществлялись в рамках установленных планов и лимитов и по направлениям использования получаемых кредитов. Глубина планирования платежей составляла от недели до трех лет. Проведение еженедельных/месячных (очных/заочных) совещаний по ДЗ позволило в несколько раз сократить задолженность и перейти на кредиторскую задолженность со сроками до 30 дней. Общий объем начисленных и полученных субсидий за весь период составил более 1,5 млрд. рублей, при этом проверки КРУ РФ и Комитета Республики проходили без предъявления претензий. 6. Организация процесса сбора данных, анализа, разработки бизнес-планов по инвестиционной деятельности. Введение практики защиты бизнес-планов руководителями проектов, контроль за инвестиционной и операционной фазой проектов, анализ исполнения проектов во всех стадиях с принятием управленческих решений. - Результат: организован действующий орган – ежемесячный инвестсовет предприятия, принимающий решения на основе реальных данных для рассмотрения планируемого проекта и достоверных фактических данных в стадии исполнения проекта, функционирующий на основе внутренних регламентов предприятия и управляющей компании. Исполнение проектов стало возможно в установленные сроки и утвержденные лимиты с реальными показателями окупаемости. 7. Постановка на предприятии системы управления информационными технологиями: Создание отдельной службы, организация разветвленной локальной сети (более 700 единиц) в 5 районах Республики в едином терминальном режиме, обновление парка серверов, обеспечение работников рабочими станциями. Единая система сбора и обработки данных, обеспеченная круглосуточным управлением и контролем, с защитой от внешних атак с периодическим копированием и архивированием данных. Разграничение прав доступа и управления данными в системе. Написание модулей в 1С для управленческого учета, - Результат: при необходимости все специалисты и руководители находились в едином информационном поле с контролем выполняемых функций на рабочей станции. Стало возможным внедрение единой системы электронного документооборота Directum. В несколько раз возросла скорость обработки запросов пользователей. Вводимые данные по хозяйственно-производственной деятельности предприятия были сосредоточены в одном месте, что позволило контролировать показатели руководителей в режиме онлайн. Внедрение позволило ежемесячно и своевременно закрывать финансовый результат предприятия, поставить попередельный учет себестоимости выпускаемой продукции, повысило качество проводимых инвентаризаций. 8. Внедрение системы управления основными средствами на предприятии, их вводом в эксплуатацию, выбытием, списанием и реализацией. - Результат: создание постоянно действующей комиссии по движению основных средств с привлечением необходимых специалистов, очищение баланса предприятия, получение рыночных средств для акционеров от реализации объектов. 9. Разработка форм калькуляций и организация работы по поперельному калькулированию выпускаемой продукции и услуг. План-фактный анализ отклонений. - Результат: детализация калькулирования создала необходимость постановки более детального учета – по переделам. 10. Организация процесса по разработке ежегодных и трехгодовых бюджетов предприятия, их защита перед акционерами. Разработка текущих ежемесячных бюджетов и их контроль по выполнению, план/фактный и факторный анализ отклонений Актуализация текущего годового бюджета при отклонении по факту исполнения. 11. Анализ и проведение работ по завершению финансирования инвестиционных проектов от прежнего руководства. Организация работы по оформлению предоставления документов на льготирование. 12. Подготовка анализов работы предприятия по различным направлениям и защита отчетов перед управляющей компанией поквартально и ежегодно. 13. Организация тендеров на закупку оргтехники и услуг страхования. 14. Получение инвестиционных и краткосрочных кредитов на компанию, их сопровождение при обслуживании. 15. Организация зарплатных проектов для работников. 16. Проведение собеседования с кандидатами на ключевые руководящие должности по различным направлениям на предприятии. 17. Руководство при проведении проверок правоохранительными и контролирующими органами.