Директор по управлению цепью поставок / логистике

Был в этом месяце

По договорённости

Соискатель скрыл дату рождения, cостоит в браке, есть дети

Москва, готов к переезду

Занятость

полная занятость

Гражданство

Россия

Контакты

Телефон

Почта

Будут доступны после открытия

Фото, имя и контакты доступны только авторизованным пользователям

Опыт работы 27 лет и 3 месяца

- Февраль 2020 – работает сейчас
- 5 лет и 10 месяцев
Исполнительный /Финансовый директор
ООО Эффект/ООО Вимар, Москва
http://www.wimar.ru
Крупный производитель пластиковых изделий
Обязанности и достижения:
• Операционное и финансовое управление производственной компанией (5 миксеров, 7 грануляторов, 90 экструдеров, 15 термопласт автоматов, 70 станков тампонной печати), производственные площади 18,5 тыс. м2, складские площади 17 тыс. м2, ср. кол-во персонала 550 сотрудников, количество SKU 4000; • Обеспечение достижения максимальных финансовых результатов при условии развития нормативной, технической, технологической, коммерческой базы производственной площадки; • Открытие новых подразделений, техническое оснащение развития производственно-складской базы; • Формирование и развитие управленческой команды, выстраивание кадровой политики; • Внедрение системы планирования, управленческого и бухгалтерского учета, оптимизации налогообложения, системы нормирования основного производственного персонала, внедрение KPI; • Финансовое моделирование, бизнес-планирование, производственное планирование, балансировка планов с учетом оптимизации оборачиваемости запасов. Внедрение блока Производство на базе 1С:ERP; • Привлечение внешнего финансирования; • Формирование блока управления цепочкой поставок: • Разработка логистических схем доставки сырья, материалов, продукции. Подбор, проверка транспортных компаний, выстраивание ценовой политики с перевозчиками; • Поиск и подбор складских площадей, разработка схемы склада, организация ордерных складов, адресного хранения. Разработка схемы товародвижения, Блок WMS на базе 1C:ERP; • Контроль внедрения процедур материально-технического, сервисного обеспечения; • Формирование закупочного комитета, внедрение проведения отбора поставщиков сырья и услуг; • Разработка процедур предотвращения материальных потерь, внедрение систем видеомониторинга, пооперационного, физического контроля; • Представление интересов компании в государственных органах и внешних инстанциях. • Разработаны Финансовая, Производственная, Логистическая функциональные стратегии; • Разработана функциональная структура предприятия, прописаны основные бизнес-процессы и процедуры, система KPI; • Внедрен регулярный менеджмент; • Разработаны принципы системы непрерывных улучшений / инноваций; • Достигнуто увеличение выручки до 230 млн. ₽/мес (на 150%); • Увеличен объём выпуска готовой продукции в 3 раза, до 4 млн. базовых единиц/мес.; • Увеличен станочный парк в 2 раза (до 90 ед. экструдеров), введен в эксплуатацию цех изготовления оснастки; • Увеличение среднемесячной чистой прибыли на 50%; • Внедрена система бюджетирования, производственного и финансового планирования, управления товарными запасами, управления инвестициями, операционными расходами; • Внедрена система обратной связи Производитель-Покупатель-Потребитель. Уровень удовлетворенности клиентов увеличен на 20 пп, до 80%, скорость исполнения заказов сокращена с 10 до 2 дней; • Простой оборудования сокращен на 30 %; • В результате внедрении WMS скорость сборки заказа сокращена в 2,5 раза; • Внедрение системы контроля и управления товарными запасами позволило сократить материальные потери на 15%, простой транспорта сокращен в 2 раза; • Введена в эксплуатацию система 1C:ERP, проводится интеграция с системой Qlik; • Внедрение системы учета рабочего времени на базе Face Control, системы видеонаблюдения, системы нормирования позволило увеличить производительность производственного персонала на 7%.
- Май 2019 – ноябрь 2019
- 7 месяцев
Директор филиала, зона ответственности Республика Коми
АО Тандер, розничная сеть Магнит, Сыктывкар
http://www.magnit-info.ru
Розничная торговля; более 300000 сотрудников; 20500 магазинов; 37 собственных логистических центров
Обязанности и достижения:
• Операционное управление мультиформатным филиалом сети «Магнит» (200 объектов разного формата: 130 магазинов «У дома» 470 м₂, 62 «Косметик» 320 м₂, 5 аптеки 30м₂, 4 семейных 2000 м₂), ср. кол-во персонала ММ 12, МК 6, МА 2, МС 49 чел., всего 2320 сотрудников филиала • Обеспечение достижения максимальных финансовых результатов филиала при условии соблюдения технологий, правил и стандартов сети: выполнение бюджетных показателей, управление P&L, OPEX, CAPEX филиала, оперативное управление магазинами форматов ММ, МК, МА, управление ключевыми показателями розницы (РТО, чек, трафик, LfL, потери, текучесть); • Открытие новых объектов, оценка состояния и анализ рентабельности, реконструкция, закрытие магазинов; • Реализация федеральной ассортиментной политики, расширение предложений по локальным позициям; • Управление командой структурных подразделений филиала, выстраивание работоспособной кадровой политики; • Организация обучения и развития персонала компании; • Представление интересов компании в государственных органах и внешних инстанциях; • Разработка региональных логистических маршрутов; • Управление товарными запасами филиала. • Достигнуты РТО 1,5 (ММ 1,2) млрд ₽/мес, EBITDA 53 млн ₽/мес (4,9%), P&L, OPEX 120 млн ₽ /мес, CAPEX 6 млн ₽/мес, потери 36,7 млн ₽/мес; Успешно достигнуты целевые показатели филиала, максимальные показатели по округу (с начала года): РТО 1 ММ 87,8 млн ₽. (округ средний РТО- 56,1 млн ₽.), трафик 918 (округ 768) чеков на 1 ММ, чек 330,4 (округ 258,4) ₽ чек, наценка 24,3 (округ 21,9) %; • Улучшен показатель LfL трафик увеличен в 2 раза; (отток с -3% до -1,5%), с тенденцией на положительное значение; • Снижен уровень потерь на 11% и показатель текучести персонала в 1,5 раза, с 9% до 5,7%; • Реализован план редизайна 4 объектов филиала; • Проведена оценка локации 24 магазинов с торговой площадью менее 250 м₂. Открыто 3 новых магазина (EBITDA +24 млн ₽/мес), внедрен план действий: по изменению локации 3 ММ (EBITDA +5,3 млн ₽/мес), расширен ТЗ за счет собственных площадей (EBITDA +2,8 млн р/мес), увеличена арендная площадь (EBITDA +8,8 млн. ₽/мес); • Проведен анализ 12 убыточных объектов (EBITDA (–10) млн ₽/мес) в г. Воркута. Выполнен план повышения доходности (EBITDA +5 млн ₽/мес). Изменена схема доставки на непрофильный товар в НП Воркута /Печора (запрещенный к перевозке в багажных вагонах товар, поехал в контейнерах), достигнут эффект в снижении: потерь на 1 млн ₽, затрат на логистику на 5 млн ₽/мес; • Изменены маршруты доставки по г. Сыктывкар, сокращение времени обмена на магазине на 10 %, сокращение затрат на местную доставку 250 тыс. руб./мес.
- Сентябрь 2017 – апрель 2019
- 1 год и 8 месяцев
Исполнительный директор
Агропромышленная компания Лукес-Д, Москва
http://www.fermach.com
Производство экологически чистого охлажденного мяса и полуфабрикатов, сеть фирменных магазинов «Фермач», 500 чел.;
Обязанности и достижения:
• Антикризисное управление. На момент вступления в должность компания полностью изменила концепцию бизнеса, что повлекло существенное снижение выручки и прибыли; задача №1 – вывести бизнес на уровень устойчивой прибыли; • Разработка стратегии развития предприятия, подготовка и защита бизнес-плана; • Операционное управление персоналом, управление бюджетом, оптимизация затрат; • Пересмотр всей цепочки бизнес-процессов (планирование, учет финансы, управление производством, ИТ инфраструктуры, управление ассортиментом, продажами, прозрачности управления цепью поставок, изменение концепции магазинов и стратегии развития сети; • Проведение реструктуризации производства, изменение продуктовой линейки производства, повышение эффективности позиционирования на рынке. • Сформирована эффективная команда из 11 директоров и руководителей структурных подразделений. Реализована стратегия развития сети, в результате увеличены продажи В2В на 85% с 172 млн ₽/кв., до 320 млн ₽/кв., общие продажи по году составили 2,5 млрд ₽ с планом выхода на потенциал 6 млрд ₽ в 2020 г.; • Увеличен выпуск готовой продукции на 50%, за счет пересмотра стратегии коммерческой деятельности, увеличения продаж в секторе В2В, привлечения дополнительного финансирования; • Налажен сбыт нового ассортимента продукции (25 SKU); • Перестроена система финансового планирования и управленческого учета. Увеличена точность прогнозов до 93%, получена возможность формировать производственную отчётность в онлайн-режиме; • Организована подготовка производства к аттестации по стандарту ХАССП/FSSC 22000, обеспечено получение сертификата Халяль, для приобретения конкурентного преимущества для входа в торговые сети, сегмент B2G, выход на международный рынок, в связи с требованиями контролирующих органов-стран импортеров. С 01.01.18 года компания полностью перешла на выпуск продукции по стандартам Халяль. Заключено 115 контрактов с потенциальными покупателями на сумму 534 млн ₽.; • Подготовлен вывод компании на международный рынок сбыта, пройдена аттестация Россельхознадзора для экспорта мяса в страны Персидского залива, Азербайджан, Иран, Египет. Компания вошла в список экспортёров РФ, получен полный доступ на экспорт готовой продукции, пройдена аттестация по Исламскому праву для экспорта халяльной продукции без термообработки. Перспектива выхода на продажи в 2020 году до 350 млн ₽.
- Ноябрь 2015 – июль 2017
- 1 год и 9 месяцев
Руководитель проекта Транспортная логистика
ООО "Велесстрой”, Москва
http://www.velesstroy.com
Лидер по реализации работ нефтегазового и электроэнергетического комплекса, промышленного и гражданского строительства, EPC-контрактов и проектирования, 15000 сотрудников;
Обязанности и достижения:
• Перевод управления с уровня производственных площадок на уровень управляющей компании (часть проекта по переводу управления цепью поставок с площадок на уровень УК); • Оптимизация системы транспортной логистики по перевозке грузов всеми видами транспорта. Ввод системы бюджетирования и единой системы тарификации по перевозкам. • Организована работа команды из 70 сотрудников; • Увеличено количество перевозчиков в 5 раз с целью создания конкуренции, необходимой для улучшения уровня сервиса, снижения стоимости перевозок. Сокращены затраты на перевозку на 10% при одновременном сокращении сроков доставки на 15%. • Введена система мотивации сотрудников. Созданы прозрачные и оцифрованные показатели по начислению премиальной части, а также механизмы снижения, превышения значимых порогов для реализации мер административного воздействия. Повышена лояльность сотрудников, создан соревновательный эффект между менеджерами.
- Февраль 2011 – февраль 2015
- 4 года и 1 месяц
Генеральный директор
ООО "ТрансПэк", Москва
http://www.postec.ru
Логистические услуги, доставка грузов и отправлений; 300 сотрудников; 12 филиалов в России и 4 международных; Россия и Европа.
Обязанности и достижения:
• Антикризисное управление: вывод компании из убытков на максимальные показатели прибыли; • Анализ работы филиалов; • Получение обратной связи от клиентов. Повышение скорости и качества обслуживания. Организация правил доступа клиентов в подразделения; • Инициирование обновления информационных материалов; • Обновление парка компьютерного и производственного обеспечения деятельности; • Улучшение бытовых и производственных условий работы; • Усиление экономической безопасности (контроль, внезапные внеплановые проверки и аудит, тайный покупатель). Глубокая проверка контрагентов; • Реализация антикоррупционной политики. • Старт с позиции директора по производству и развитию (1 год). • Стратегическое и операционное управление компанией (300 чел.); • Систематизирована работа back- и front- офисов по оказанию услуг b2b и b2c. Кол-во представительств увеличено в 3 раза, до 75; • Налажено взаимодействие с партнерами и подрядчиками. Заключено более 5000 контрактов, в 2013 году заключено +350 доходных контрактов. Оптимизированы расходы производства. Выручка увеличена на 19%, рост расходов составил 10%. Обеспечено выполнение показателей прибыльности, получено 34 млн ₽ чистой прибыли; • Реализовано 2 международных проекта (Казахстан, Китай). Разработана логистика «последней мили» с участием региональных компаний экспресс-перевозчиков Китая и Казахстана. Произведены тестовые отправки из Китая и Казахстана (перевалка Китай - Гуанчжоу, Казахстан - Алма-Ата) в РФ с китайскими компаниями ADL и EMA; • Открыта дочерняя компания в США (штат Огайо, Колумбус), организован подбор штата, производственных площадей; • Организованы филиал и дочерняя компания в Западной Европе (Берлин, Германия). Филиал выведен на уровень рентабельности через 3 года при одновременном развитии ИТ и производственной инфраструктуры. Организованы подбор помещения и персонала, оснащение от ручного труда в начале до запуска сортировочной линии на несколько направлений. В итоге произведен выход на отправку 30 тонн отправлений в день, и вывод филиала на устойчивый уровень безубыточности и далее прибыльности.
- Апрель 2004 – октябрь 2010
- 6 лет и 7 месяцев
Директор филиала
ФГУП "Почта России"
http://www.russianpost.ru
Национальный почтовый оператор. 350 000 сотрудников;
Обязанности и достижения:
• Управление филиалом ФГУП «Почта России». Управление персоналом филиала; • Расширение спектра услуг филиала: помимо отправки корреспонденции и грузов, внедрение финансовых, страховых, торговых, логистических услуг и др. (всего более 80 видов услуг для населения, бизнеса и государства); • Управление имущественным комплексом, логистическими и транспортными процессами. • Сокращение доли расходов в доходах подразделения; • Увеличение показателей по всей сетке доходных статей. • Выстроена работа команды, в подчинении – 8 500 чел., 1000 торговых точек, 25 управляющих структур; • Выведен убыточный филиал, за 3 года на первые позиции среди российского рейтинга филиалов, с (-70) до (+160) млн. ₽ годовой чистой прибыли, ежегодный прирост доходов до 18%, в т. ч. рост годового розничного ТО до 28 %; • Существенно расширен спектр услуг филиала, в результате доходы филиала увеличены с 1,2 млрд. ₽. до 1,8 млрд. ₽ по году. Получен рост операционных расходов 6%, что в 3 раза ниже роста доходов; • Выстроено взаимодействие с представителями местной власти: обеспечил получение дотаций, повысил лояльность в отношении планов развития предприятия. До перехода на текущую позицию: • 08.2005—07.2006 Оперативный директор – ИО директора филиала в Читинской области • 04.2004—08.2005 Руководитель департамента бюджетирования филиальной сети.
- Июль 1997 – апрель 2004
- 6 лет и 10 месяцев
Экономист, старший специалист по планированию ПЭО, Руководитель проектов, начальник экономического о
ЗАО «Авиакомпания «Былина», ООО «Комбинат питания №1», ГК «Российские крахмалопродукты», ОАО «Ростсельмаш», ОАО «Русагро».

Образование

- Высшее образование
- Дневная/Очная
- 1997
Российский университет кооперации
Факультет: Финансы и кредит
Специальность: Финансы и кредит

Обо мне

Дополнительные сведения:

Владение компьютером: продвинутый пользователь, MS Office, PowerPoint, Visio, 1С, SAP/R3 PP, Project Expert™, ERP в т. ч. TMS, WMS, MRP, FI, BI и др. • Высшее профильное образование. Опыт работы в сфере FMCG более 15+ лет в качестве Генерального директора, Исполнительного директора, Директора филиала. Умение работать с собственниками компаний. • Успешный опыт работы в компаниях с численностью более 300 000 сотрудников. Опыт формирования и управления эффективной профессиональной командой. Эффективное управление крупными структурами, удаленными подразделениями численностью до 10 000 человек. Умение мотивировать и воодушевлять, эффективно организовать взаимодействие внутри компании, обладание навыками разрешения конфликтных ситуаций. • Экспертные знания в области разработки и внедрения стратегии управления бизнесом, операционного управления и территориального развития сетей. Стратегическое и операционное управление географически распределёнными компаниями с годовым оборотом более 50 млрд ₽. Опыт антикризисного управления, вывода компаний на новый уровень развития, многолетний опыт организации, внедрения и оптимизации бизнес-процессов, построения и внедрения стандартов компаний, обеспечения стабильности и прибыльности предприятия. Применение лучших практик в сфере разработки и реализации мотивационных систем для персонала и партнеров. • Умение выстраивать, регламентировать и внедрять технологические процессы по развитию и управлению бизнесом, формировать краткосрочные и долгосрочные планы и бюджеты. Работа в правовом поле с соблюдением всех норм и правил, управление цепями поставок, логистическими процессами в закупках и дистрибуции. • Системный подход, понимание задач бизнеса, предвосхищение ожидания собственников, анализ и оперативное разрешение ситуаций, оценка рисков, достижение конкретных результатов. Умение работать в ситуациях многозадачности и условиях ограниченных ресурсов.