Директор по маркетингу / Директор по продаже / Коммерческий директор

Был на этой неделе

150 000 ₽

65 лет (родился 14 июня 1960), не состоит в браке, есть дети

Санкт-Петербург, готов к переезду

Беговая

Занятость

полная занятость

Гражданство

Россия

Контакты

Телефон

Почта

Будут доступны после открытия

Фото, имя и контакты доступны только авторизованным пользователям

Опыт работы 26 лет и 10 месяцев

- Август 2013 – работает сейчас
- 12 лет и 4 месяца
Консультант-эксперт по маркетингу и продаже
Индивидуальное предпринимательство, Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
Консультационная деятельность (выполнение заказов производственно-торговых и торговых компаний): - диагностика предприятий и отдельных компонентов конструкции предприятий; - проведение маркетинговых исследований, SWOT-анализа и PEST-анализа; - разработка деловых (конкурентных) и функциональных целей и стратегий, включая стратегию маркетинга (продуктовую стратегию, ценовую стратегию, сбытовую стратегию, стратегию продвижения); - разработка бизнес-систем (систем планирования продажи, систем KPI, систем контроллинга, систем продажи товаров, систем управленческого учёта и анализа, систем показателей по основным и вспомогательным бизнес-процессам, систем оплаты труда); - разработка систем управления (организационных структур, матриц распределения функций и ответственности, положений о подразделениях, должностные инструкции, критерии отбора и оптимизация персонала); - разработка конфигураций и концепций отдела маркетинга и отдела продажи (положений об отделах, регламентов планирования, инструкций о бюджетировании и систем показателей результативности и эффективности деятельности отделов и др.); - разработка концепции создания и управления филиальной сбытовой сетью.
- Октябрь 2012 – июль 2013
- 10 месяцев
Руководитель планово-экономического управления
ЗАО "Корпорация "Руан", Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
ЗАО «Корпорация «Руан» – корпорация конгломератного типа с множеством дочерних предприятий (реклама на различных носителях, дизайн и производство рекламной продукции, проектирование и производство металлоконструкции и торгового оборудования по заказам, буровые работы, проектирование и строительство коттеджей, жилищное строительство, услуги в сфере гостеприимства (отели), производство и продажа минеральной воды и лимонадов, банковская деятельность, другие бизнесы). Непосредственный руководитель – Генеральный директор корпорации В. А. Ананских. Основные функции: - разработка конфигурации и концепции управления стратегического планирования, отделов контроллинга, стратегического маркетинга, инвестиционного проектирования, организационного проектирования и других отделов; - разработка финансовой структуры дочерних предприятий; - выбор и привязка методов экономического управления для конкретного предприятия; - разработка регламентов основных бизнес-процессов, включая системы показателей, системы отчётности, системы анализа и др.; - разработка инструкций, положений и правил по классификации затрат, формированию и распределению издержек производства и обращения товаров; - разработка инструкций по учёту и калькулированию себестоимости продукции (в зависимости от выбранного метода); - разработка методики и регламента факторного анализа затрат и себестоимости продукции и услуг; - разработка учётной политики, правил определения учётных цен на товары и стоимости товарных запасов, трансфертных цен; - разработка регламента учёта товаров (в различных разрезах и технологических переделах); - разработка и внедрение систем KPI для подразделений предприятий; - проведение экономического анализа ФХД подразделений и предприятия в целом; - разработка регламента управления дебиторской задолженностью покупателей; - разработка инструкции о порядке проведения инвентаризации имущества; - другие внутренние экономические документы.
- Июль 2006 – сентябрь 2012
- 6 лет и 3 месяца
Консультант-эксперт по маркетингу и продаже
Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
Консультационная деятельность (выполнение заказов производственно-торговых и торговых компаний (мебель, игрушки, сувенирная продукция, системы сигнализации, продукты питания, отопительные системы, общепит, насосное оборудование, грузоперевозки сыпучих строительных материалов)): - диагностика предприятий и отдельных компонентов конструкции предприятий; - проведение маркетинговых исследований, SWOT-анализа и PEST-анализа; - разработка деловых (конкурентных) и функциональных целей и стратегий, включая стратегию маркетинга (продуктовую стратегию, ценовую стратегию, сбытовую стратегию, стратегию продвижения); - разработка бизнес-систем (систем планирования продажи, систем KPI, систем контроллинга, систем продажи товаров, систем управленческого учёта и анализа, систем показателей по основным и вспомогательным бизнес-процессам, систем оплаты труда); - разработка систем управления (организационных структур, матриц распределения функций и ответственности, положений о подразделениях, должностные инструкции, критерии отбора и оптимизация персонала); - разработка конфигураций и концепций отдела маркетинга и отдела продажи (положений об отделах, регламентов планирования, инструкций о бюджетировании и систем показателей результативности и эффективности деятельности отделов и др.); - разработка концепции создания и управления филиальной сбытовой сетью.
- Январь 2006 – июль 2006
- 7 месяцев
Генеральный директор
ООО "Торговля от ВМК", ООО "Рассвет". ООО "Прогресс", Великие Луки
Обязанности и достижения:
Основные достижения: 1) разработана концепция развития бизнеса; 2) разработана матрица распределения функций по бизнес-процессам; 3) разработано «дерево целей» (корпоративных и функциональных); 4) определена система показателей по бизнес-процессам; 5) разработана организационная структура компании; 6) организован и проведён публичный конкурс по отбору руководителей и специалистов; 7) розничный товарооборот увеличен более чем на 15% по отношению к предыдущему аналогичному отчётному периоду за счёт оптимизации товарного ассортимента (широты и полноты ассортимента, улучшения управления заказами и товарными запасами), изменения ценовой политики и стратегии, а также проведения акций по стимулированию продажи; 8) участие в конкурсе на поставку продовольствия в бюджетные организации; 9) разработаны системы оплаты труда персонала подразделений компании; 10) перевод части магазинов на количесвенно-суммовой учёт товаров. Основные причины увольнения: - решение собственника о продаже розничного бизнеса краснодарскому ритейлеру «Магнит».
- Сентябрь 2004 – ноябрь 2005
- 1 год и 3 месяца
Директор по развитию
Группа компаний "Эвентус", Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
Первоначальное задание – разработка концепции создания единой управляющей компании и обоснованию преобразования ГК «Эвентус» в холдинг. Концепция создания УК была разработана, включая приложения к ней: - организационная структура УК (в течение всех этапов преобразования); - матрица распределения функций между президентом, подразделениями УК и дочерними предприятиями; - матрица распределения показателей по уровням управления. Основными сложностями в преобразовании ГК «Эвентус» в холдинг были разнородность приобретённых бизнесов и нахождения их на разных этапах жизненного цикла предприятия. В соответствии с концепцией УК моими основными задачами были: 1) определение принципов, направлений, сроков и скорости развития дочерних предприятий и холдинга в целом; 2) развитие новаторства в холдинге и управление инновациями; 3) управление стратегическим маркетингом; 4) управление конкурентоспособностью дочерних предприятий; 5) определение уровня свободы принятия управленческих решений в дочерних предприятиях, связанных с развитием дочерних предприятий; 6) организация проектной деятельности в холдинге и непосредственное участие в инвестиционных проектах развития; 7) повышение управляемости дочерними предприятиями. После принятия концепции УК мною были разработаны: 1) концепция одного из магазинов по розничной продаже импортной мебели (дочернее предприятие – Центр мебели «РИМ»); 2) система оплаты труда для дочернего предприятия СЭТК (строительство и эксплуатация торговых комплексов, павильонов и автостоянок): - вилки должностных окладов; - положение о премировании работников предприятия за достигнутые результаты по основной деятельности; - положение о доплатах и надбавках работников предприятия; - положение о премировании работников предприятия в рамках проектной деятельности; 3) комплект документов по организации проектной деятельности в холдинге: - положение об организации команды проекта; - положение о мотивации команды проекта; - должностные инструкции директора проекта и куратора проекта; - положение о проектах девелопмента; 4) методика по разработке концепции и формата торгового комплекса; 5) методика по разработке концепции и формата автостоянок; 6) ряд внутренних документов по текущей деятельности ГК «Эвентус». Причина увольнения - выполнение миссии, для которой меня приглашали.
- Февраль 2003 – август 2004
- 1 год и 7 месяцев
Директор по технологии продажи, директор управляющей компании холдинга
Холдинг "Ангелина", Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
Основная задача, которую меня просил президент решить – описать основной и вспомогательные бизнес-процессы в компании «как есть» и разработать «как надо». После выполнения этой задачи мне было поручено подготовить обоснование для преобразования компании в холдинг с единой управляющей компанией и мне было обещано назначение на должность директора управляющей компании. Эта задача была решена, а также были решены другие задачи в рамках рабочих групп, в которых я был руководителем: 1) разработана система управления финансами компании в виде: - классификатора затрат; - инструкции о порядке формирования издержек обращения товаров; - правил распределения затрат по центрам доходов; - правил определения учетных цен на товары и стоимости товарных запасов; - отчетных форм по ФХД, внереализационным доходам и расходам, прочей реализации; - инструкции о порядке формирования бюджета текущей деятельности; - ТЗ на внедрение КИС на базе программного продукта «Axapta». 2) оптимизирована система ценообразования, что позволило: - повысить стоимость внутренней расчетной у. е. на 6%, исключить убытки компании ($50-60 тыс. в месяц), связанные с конвертацией долларов США в евро для расчетов по импорту; - уменьшить потери товарооборота за счет дифференцирования цен (сбалансирования их структуры) в зависимости от реального спроса на товары и конкурентной ситуации. 3) разработана сквозная технология продажи в магазине на Московском пр., 86: • разработана функциональная модель розничной продажи в магазине; • разработана и внедрена технология работы, положение об оплате труда и должностные инст-рукции на персонал подразделения доставки РЦ «Ангелина-СПб»; • создана сквозная система оценки качества товаров и услуг по всей цепочке товародвижения (от склада до клиента); • создан механизм ответственности за качество выполняемых работ в подразделениях РЦ «Ангелина-СПб»; • разработаны должностные инструкции на директора и торговый персонал магазина, а также концепция оплаты труда в контексте работы группы; • разработана концепция рекламной кампании для продвижения товаров и услуг в магазине на Московском пр., 86; • разработана система потребительского кредитования (как новая финансовая услуга); • разработана технология работы подразделения реставрации в РЦ «Ангелина-СПб» (в т. ч. на оказание платных услуг и по работе участка реставрации на складе), а также положение об оплате труда и должностные инструкции персонала данного подразделения; • усовершенствована технология сборки мебели, разработано положение об оплате труда и должностные инструкции персонала подразделения сборки РЦ «Ангелина-СПб»; • разработаны положение об оплате труда и должностные инструкции персонала склада РЦ «Ангелина-СПб»; • разработана функциональная модель услуги FD. P.S. По результатам решения задач этой группы убытки компании сократились почти в 10 раз, высвободилось время персонала для решения производительных задач, был обучен персонал и было повышено качество обслуживания клиентов (комплексно). 4) проведена оптимизация складского процесса и учета товаров на складе: • разработана концепция совершенствования процесса складского обслуживания на складе в пос. Ольгино (включая перепланировку площадей); • разработаны организационная структура и штатное расписание работников склада в пос. Ольгино; • разработаны интегральные показатели оценки складского процесса; • разработана система отчетности по складскому подразделению; • разработана инструкция об учете товаров на складе. 5) разработан проект по созданию мебельного отдела в МЦ «Грейт»: • разработана концепция создания мебельного отдела в МЦ «Грейт» и план работы по ее реализации; • разработан портрет потребителя средне-среднего сегмента в СПб; • определены требования к параметрам товаров, услуги (с учетом проведенных опросов) и к персоналу; • разработана концепция и медиаплан рекламной кампании по поддержке открытия магазина; • разработана концепция привлечения потенциальных покупателей в магазин; • разработана программа стимулирования лояльности покупателей магазина; • определена оптимальная организационная структура и состав отдела; • разработаны должностные инструкции на торговый персонал отдела; • разработана программа и план обучения торгового персонала для отдела; • разработана концепция обеспечения сохранности имущества; • разработана инструкция по учету и оформлению операций приема, хранения и отпуска това-ров в магазине; • разработаны правила работы магазина (включая такие приложения как – техника обслуживания покупателей, журналы по качеству, функциональную модель розничной продажи и многие другие); • разработаны критерии и показателей оценки результатов труда персонала магазина; • разработана программа проведения оценки результатов труда персонала магазина; • разработаны правила инкассации денежных средств; • разработаны правила уборки помещений. В рамках проектной деятельности была проделана большая работа мной и специалистами компании, а именно: 1) разработан и внедрен Стандарт управления проектами развития в компании, включая такие приложения к нему: - должностные инструкции куратора проекта, директора проекта и начальника СУП; - положение о рабочих группах; - структура бизнес-плана проекта развития; - регламент защиты бизнес-идей; - структура концептуальной записки по бизнес-идее; - методика оценки эффективности проектов развития; - методика управления портфелем проектов развития; - методика управления проектными рисками; - положение о системе мотивации труда участников проектной деятельности; 2) разработан Стандарт управления инвестициями; 3) курирование проектов развития (5 проектов). В октябре 2003 года меня назначили директором управляющей компании (УК). С октября по декабрь 2003 года были разработаны: - концепция управляющей компании (УК) холдинга «Ангелина»; - функциональная модель холдинга; - матрица распределения функций и ответственности между президентом, УК и предприятиями холдинга; - организационная структура и штатное расписание УК; - план текущей работы и бюджет текущей деятельности УК (и его подразделений); - план развития холдинга и бюджет развития холдинга. Кроме решения вышеуказанных задач, мне удалось (без учёта текущих вопросов управления УК) самостоятельно или с участием специалистов компании: 1) разработать алгоритм создания нового предприятия, включая такие приложения к нему: - методика по обеспечению маркетинговой информацией проектов развития; - методика по сегментированию рынка и позиционированию товаров (услуг); - методика по составлению портрета целевой группы потребителей; - методика брендинга; - методика проектирования услуги; 2) разработать интегрированные показатели, систему отчетности и систему анализа бизнес-процессов: • маркетинга; • поставки товаров; • складского обслуживания; • розничной продажи; • оптовой продажи; • сервиса; • финансирования процессов; • управления персоналом; 3) разработать регламенты: • планирования продажи товаров; • поставки товаров; • выполнения планов; 4) в рамках создания Стандарта управления качеством разработать: - методику оценки лояльности покупателей; - методику оценки качества услуг; - методику оценки удовлетворенности клиентов и инструкцию по сбору информации об удовлетворенности клиентов; - требования: • к качеству процессов (измерение, анализ и улучшение) • к качеству идентификации процессов; • к качеству процессов поставки, продажи, сервиса; • к ответственности руководства; • к рекомендациям к политике в области качества; • к качеству документации; • к стратегии менеджмента качества; 5) разработать Стандарт по разработке рекламных концепций; 6) разработать методику анализа эффективности рекламных мероприятий; 7) разработать программу привлечения дизайнеров по интерьеру; 8) разработать правила платежей при осуществлении текущей финансовой деятельности холдинга «Ангелина»; 9) разработать методику уценки товаров и методику реализации уцененных товаров; 10) разработать методику отбора и обучения персонала; 11) разработать методику разработки системы оплаты труда. Основные причины увольнения: - ухудшение рыночных условий и экономических показателей функционирования компании и нежелание собственника менять корпоративную и деловую стратегию компании; - приостановление собственником реализации инвестиционных проектов и деятельности управляющей компании холдинга.
- Декабрь 1998 – декабрь 2002
- 4 года и 1 месяц
Заместитель генерального директора по стратегическому развитию и маркетингу
ООО "АИСТ", Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
Основной целью создания предприятия было организация производства игрушек из древисины (наиболее конкурентоспособная группа игрушек, пользуется наивысшим спросом в Европе, экологически чистая продукция) за счет привлечения отечественных и иностранных инвестиций (еще в период моей работы в ТД «ИГРУШКА» я вызжал в Европу и договорился с западными партнерами об экспорте деревяной игрушки и привлечении инвестиций от них). Главное требование западных партнёров было достижение нами европейского качества игрушки, что требовало от нас приобретение западного деревообрабатывающего оборудования и сертификация нашего производства по европейским стандартам. Мы нашли помещения, арендовали их, отремонтировали и наняли персонал, установили отечественное оборудование. Для приобретения импортного оборудования был написан бизнес-план для участия в инвестиционном конкурсе, организованном Правительством СПб. Первый этап конкурса мы успешно прошли, однако на втором этапе нам в департаменте экономической безопасности сказали, что у нас хороший бизнес-план, однако, вы новая компания, без истории, с почти чистым балансом (начало 1999 года). И все, мы лишились столь необходимых инвестиций в оборудование, а следовательно и экспорта и иностранных инвестиций. Пришлось производить игрушки на физически и морально изношенном отечественном оборудовании. Продавали игрушки в магазины, посредникам из Москвы и в детские дошкольные учреждения. Причинами моего выхода из бизнеса были: 1) отсутствие серьезных инвестиций в производство и как следствие низкая конкурентоспособность продукции (с точки зрения европейских покупателей); 2) выход на рынок дешёвой китайской игрушки и как следствие повышение конкуренции; 3) "уход" одного из учредителей (автокатастрофа).
- Май 2001 – сентябрь 2001
- 5 месяцев
Коммерческий директор
Компания "Дженерал Сателайт", Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
Конкретных материальных задач передо мной не ставилось. Необходимо было регламентировать и поддерживать коммерческую деятельность. Управление коммерческой деятельностью ХК (оборудование для спутникового, кабельного и вещательного телевидения) включало в себя планирование, контроль, анализ и стимулирование процессов: 1) закупки товаров; 2) транспортной и таможенной логистики; 3) оптовой продажи товаров; 4) розничной продажи товаров; 5) маркетинга; 6) сервисного обслуживания товаров. 16 филиалов в России и странах СНГ. Разработаны следующие документы: 1) по организации деятельности Управления оптовой продажи: - концепция оптовой продажи в регионах; - критерии оценки деятельности оптовых подразделений; - должностные инструкции на отдельных работников; - положение об оплате труда; - положение об отделе региональной продажи; 2) по организации деятельности Управления розничной продажи: - концепция развития розничной продажи в целом по ХК; - концепция развития персональной продажи; - концепции каталогов; - критерии оценки деятельности подразделений розничной торговли; - положение об оплате труда; - должностная инструкция на начальника Управления; 3) по организации деятельности отдела закупки: - система оплаты труда в подразделениях закупки товаров; - алгоритм оптимизации закупки товаров; 4) по организации деятельности отдела маркетинга: - положение об отделе маркетинга; - положение об оплате труда; - инструкция по бюджетированию деятельности отдела маркетинга; - методика оценки эффективности рекламы; - план работы отдела на год; - должностные инструкции на всех работников отдела маркетинга; - типы конкуренции; - миссия ХК; 5) положение о документообороте в коммерческой службе; 6) положение о командировках; 7) положение о порядке приема-передачи дел; 8) регламент планирования коммерческой деятельности; 9) порядок расчета планового объема продажи товаров; 10) положение о коммерческой и служебной тайнах.
- Май 2000 – март 2001
- 11 месяцев
Генеральный директор
Группа компаний "Титаник", Санкт-Петербург
Обязанности и достижения:
Основная задача, которую меня просили учредители решить – организовать из разрозненных ларьков, павильонов и магазинов бизнес на должном уровне (дословно). Эта задача была решена, а также были решены другие задачи: 1) создана организационная структура; 2) создана юридическая структура (с учетом обеспечения безопасности бизнеса). Это четыре юрлица, в которых я был генеральным директором (ООО “Титаник”, ООО “Титан”, ООО “Титан и К” и ЗАО “Риал мьюзик”); 3) создана финансовая структура; 4) достигнут рост объемов продажи более чем на 75% (без учета открытия новых магазинов); 5) рост прибыли не менее чем в 2,5 раза (без учета открытия новых магазинов). И как результат, предприятие превратилось на рынке СПб в лидера розничной торговли аудио-, видео- и компьютерной продукции, приобрело широкую известность. Для решения вышеуказанных задач мною была проделана следующая работа (это только ключевые решения, без подбора соответствующего персонала, которые решить быстро или, вообще, решить невозможно): 1) проанализировано текущее состояние ФХД предприятия; 2) централизована закупка товаров (что позволило существенно понизить закупочные цены) и создан центральный склад; 3) централизованы финансовые потоки (что позволило сократить финансовые потери и обеспечить централизованное финансирование развития компании); 4) оптимизированы товарные запасы в магазинах; 5) открыто дополнительно 3 магазина; 6) создан коммерческий отдел, осуществляющий закупку товаров, передачу их в розничную торговлю и оптовую торговлю; 7) создан отдел маркетинга; 8) проведены маркетинговые и психологические исследования с привлечением консультационных компаний; 9) разработана концепция развития бизнеса до 2005 года; 10) создана фирменная школа подбора, обучения и повышения квалификации торгового персонала. Кроме решения вышеуказанных задач, мне удалось (кроме текущих вопросов): 1) провести организационную работу на предприятии, а именно: - описать бизнес-процессы; - осуществить бизнес-инжиниринг (определить процедуры и участников, разработать рабочие инструкции и правила работы торгового персонала, порядок маркировки, порядок передачи товаров, правила работы магазина-салона и т. п.); - разработать должностные инструкции на персонал предприятия; - разработать положения о подразделениях; - разработать положения об оплате труда в подразделениях предприятия и штатное расписание предприятия; - определить цели (материальные и качественные), задачи и критерии оценки деятельности предприятия и подразделений; - создать организационную структуру предприятия; - разработать положение и реализовать кадровую политику; - разработать и заключить трудовые контракты; - разработать положение о социально-культурной работе; - разработать положение о документообороте и делопроизводстве; - разработать положение о коммерческой и служебной тайнах; - разработать инструкцию о порядке приема-передачи дел; - разработать правила внутреннего трудового распорядка; - взаимодействовать с государственными органами и учреждениями; 2) в области экономики и финансов предприятия: - разработать финансовую структуру предприятия; - разработать инструкции по учету и калькулированию издержек обращения товаров; - организовать отчетность и регулярное проведение анализа ФХД подразделений и предприятия в целом; - организовать финансовое планирование (включая разработку бюджетного процесса, бюджетной классификации и финансового плана, планирование финансовых показателей); - разработать учетную политику; - разработать положение о бухгалтерском документообороте; - разработать инструкцию о порядке проведения инвентаризации имущества; - разработать правила переоценки товаров; - разработать инструкцию о порядке определения стоимости и удержания недостачи и порчи имущества; 3) в области маркетинговой деятельности: - сформулирована миссии предприятия; - проведено сегментирование рынка; - определены текущий и абсолютный потенциалы рынка; - проведена оценка конкурентоспособности предприятия; - выбрана стратегия развития на целевых сегментах рынка и определены цели стратегической ориентации; - разработана ценовая политика и политика продвижения товаров на рынок (включая рекламную политику); - разработана система ценового и неценового стимулирования продажи товаров. Основные причины моего ухода: 1) моя миссия, для реализации которой меня приглашали, была успешно выполнена; 2) криминализированность бизнеса; 3) давление сторонних лиц – ко мне всё чаще стали приходить представители московских компаний с «предложением» продать бизнес или...

Образование

- Высшее образование
- Дневная/Очная
- 1992
Высшей школы маркетинга под рук. проф. Баркана Д. И. при ЛИЭИ им. П. Тольятти
Факультет: Маркетинг промышленных предприятий
Специальность: Маркетолог
- Высшее образование
- Вечерняя
- 1990
ЛИЭИ им. П. Тольятти
Факультет: Экономика и организация машиностроения
Специальность: Экономист по планированию машиностроительного производства
- Высшее образование
- Дневная/Очная
- 1984
Балтийский государственный технический университет "Военмех" имени Д.Ф.Устинова
Факультет: Механический
Специальность: Инженер-механик по проектированию и производству автоматических установок

Обо мне

Дополнительные сведения:

Наиболее выраженными моими деловыми качествами являются: 1) ориентация на будущее (целеустремлённость) и способность формулировать цели и задачи; 2) стремление к новым знаниям (любознательность); 3) ориентация на результат (результативность); 4) желание добиться мастерства и совершенства в деле; 5) системность мышления и аналитичность; 6) новаторство (изобретательность) и способность генерировать идеи; 7) ответственность за результаты деятельности. Мой тип личности в бизнесе – интеллектуал (концептуалист). Мой тип лидерства в бизнесе – менеджер-наставник. Мои потребности (по А. Маслоу) в признании и в самоактуализации. Мои мотивационные ценности (по Ш. Шварцу) – самостоятельность, достижение и доминирование. Мои терминальные ценности (по М. Рокичу) – продуктивная жизнь, интересная работа и общественное признание. Мои инструментальные ценности (по М. Рокичу) – рационализм, эффективность в делах и независимость. Мой базовый архетип (по К. Пирсону) – «Мудрец»/«Волшебник». Личные качества: 1) твёрдость характера и постоянство в целях; 2) гибкость и подвижность; 3) оптимизм; 4) чувство юмора; 5) открытость и коммуникабельность; 6) быстрая адаптивность; 7) не конфликтен. Пожелания к месту работы: - вид деятельности – производство и продажа любых ТНП и продовольственных товаров, кроме подакцизных товаров; - выручка от реализации товаров не менее 1 млрд. рублей в год; - численность персонала не менее 100 человек; - продолжительность жизни компании – более 10 лет; - страна происхождения компании – Россия. Музыка, игровые виды спорта, история, философия, плавание