Директор филиала / кластера / дивизиона

Был в этом месяце

По договорённости

Соискатель скрыл дату рождения, cостоит в браке, есть дети

Москва, готов к переезду

Занятость

полная занятость

Гражданство

Россия

Контакты

Телефон

Почта

Будут доступны после открытия

Профессиональные навыки

Руководство коллективом
Организаторские навыки
Ведение переговоров
Коммуникативные навыки
Обучаемость
Деловая коммуникация
Управление командой
Заключение договоров
Управление персоналом
Коммуникабельность
Показать еще

Фото, имя и контакты доступны только авторизованным пользователям

Опыт работы 25 лет

- Февраль 2022 – июль 2023
- 1 год и 6 месяцев
Операционный директор
ГК МосЛайн, Москва
http://mosline.ru
Организация высокоскоростного доступа к сети интернет с использованием собственной оптико-волоконной сети; более 100 сотрудников
Обязанности и достижения:
• Формирование структуры кросс-функционального взаимодействия на основе процессного подхода • Реинжиниринг Бизнес-процессов • Запуск проектного офиса • Методологическая помощь структурным подразделениям в разработке бизнес и производственных процедур. • Разработаны и утверждены основные бизнес-процессы: Развитие территории; Строительство; Маркетинг; Продажи В2В, В2С; Сервис. • Разработана стратегия развития компании на среднесрочную перспективу. • Пересмотрена мотивация основного производственного персонала. Разработаны основные KPI управленческого и офисного персонала. • Внедрена система регулярно менеджмента. • В результате оптимизации производственных бизнес и производственных процессов увеличена производительность персонала на 15%. • Поддержание годового роста компании на уровне 25%, что выше среднеотраслевого показателя более чем, на 15 процентных пункта.
- Февраль 2020 – февраль 2022
- 2 года и 1 месяц
Исполнительный + Финансовый директор
ООО Эффект/ООО Вимар, Серпухов
http://www.wimar.ru
Производство пластиковых изделий, более 500 сотрудников
Обязанности и достижения:
• Операционное и финансовое управление производственной компанией (5 миксеров, 7 грануляторов, 90 экструдеров, 15 термопласт автоматов, 70 станков тампонной печати), производственные площади 18,5 тыс. м2, складские площади 17 тыс. м2, ср. кол-во персонала 550 сотрудников, количество SKU 4000; • Обеспечение достижения максимальных финансовых результатов при условии развития нормативной, технической, технологической, коммерческой базы производственной площадки; • Открытие новых подразделений, техническое оснащение развития производственно-складской базы; • Формирование и развитие управленческой команды, выстраивание кадровой политики; • Внедрение системы планирования, управленческого и бухгалтерского учета, оптимизации налогообложения, системы нормирования основного производственного персонала, внедрение KPI; • Финансовое моделирование, бизнес-планирование, производственное планирование, балансировка планов с учетом оптимизации оборачиваемости запасов. Внедрение блока Производство на базе 1С:ERP; • Привлечение внешнего финансирования; • Формирование блока управления цепочкой поставок: • Разработка логистических схем доставки сырья, материалов, продукции. Подбор, проверка транспортных компаний, выстраивание ценовой политики с перевозчиками; • Поиск и подбор складских площадей, разработка схемы склада, организация ордерных складов, адресного хранения. Разработка схемы товародвижения, Блок WMS на базе 1C:ERP; • Контроль внедрения процедур материально-технического, сервисного обеспечения; • Формирование закупочного комитета, внедрение проведения отбора поставщиков сырья и услуг; • Разработка процедур предотвращения материальных потерь, внедрение систем видеомониторинга, пооперационного, физического контроля; • Представление интересов компании в государственных органах и внешних инстанциях. • Разработана и утверждена Стратегия развития предприятия на среднесрочную перспективу. Разработаны Маркетинговая, Финансовая, Производственная, Логистическая функциональные стратегии; • Разработана функциональная структура предприятия, прописаны основные бизнес-процессы и процедуры, система KPI; • Внедрен регулярный менеджмент; • Разработаны принципы системы непрерывных улучшений / инноваций; • Достигнуто увеличение выручки до 230 млн. ₽/мес (на 150%); • Увеличен объём выпуска готовой продукции в 3 раза, до 4 млн. базовых единиц/мес.; • Увеличен станочный парк в 2 раза (до 90 ед. экструдеров), введен в эксплуатацию цех изготовления оснастки; • Увеличение среднемесячной чистой прибыли на 50%; • Внедрена система бюджетирования, производственного и финансового планирования, управления товарными запасами, управления инвестициями, операционными расходами; • Внедрена система обратной связи Производитель-Покупатель-Потребитель. Уровень удовлетворенности клиентов увеличен на 20 пп, до 80%, скорость исполнения заказов сокращена с 10 до 2 дней; • Простой оборудования сокращен на 30 %; • В результате внедрении WMS скорость сборки заказа сокращена в 2,5 раза; • Внедрение системы контроля и управления товарными запасами позволило сократить материальные потери на 15%, простой транспорта сокращен в 2 раза; • Введена в эксплуатацию система 1C:ERP, проводится интеграция с системой Qlik; • Внедрение системы учета рабочего времени на базе Face Control, системы видеонаблюдения, системы нормирования позволило увеличить производительность производственного персонала на 7%.
- Май 2019 – ноябрь 2019
- 7 месяцев
Директор филиала, зона ответственности Республика Коми
АО Тандер, розничная сеть Магнит, Сыктывкар
http://www.magnit-info.ru
Розничная торговля; более 300000 сотрудников; 20500 магазинов; 37 собственных логистических центров
Обязанности и достижения:
• Операционное управление мультиформатным филиалом сети «Магнит» (200 объектов разного формата: 130 магазинов «У дома» 470 м₂, 62 «Косметик» 320 м₂, 5 аптеки 30м₂, 4 семейных 2000 м₂), ср. кол-во персонала ММ 12, МК 6, МА 2, МС 49 чел., всего 2320 сотрудников филиала • Обеспечение достижения максимальных финансовых результатов филиала при условии соблюдения технологий, правил и стандартов сети: выполнение бюджетных показателей, управление P&L, OPEX, CAPEX филиала, оперативное управление магазинами форматов ММ, МК, МА, управление ключевыми показателями розницы (РТО, чек, трафик, LfL, потери, текучесть); • Открытие новых объектов, оценка состояния и анализ рентабельности, реконструкция, закрытие магазинов; • Реализация федеральной ассортиментной политики, расширение предложений по локальным позициям; • Управление командой структурных подразделений филиала, выстраивание работоспособной кадровой политики; • Организация обучения и развития персонала компании; • Представление интересов компании в государственных органах и внешних инстанциях; • Разработка региональных логистических маршрутов; • Управление товарными запасами филиала. • Достигнуты РТО 1,5 (ММ 1,2) млрд ₽/мес, EBITDA 53 млн ₽/мес (4,9%), P&L, OPEX 120 млн ₽ /мес, CAPEX 6 млн ₽/мес, потери 36,7 млн ₽/мес; Успешно достигнуты целевые показатели филиала, максимальные показатели по округу (с начала года): РТО 1 ММ 87,8 млн ₽. (округ средний РТО- 56,1 млн ₽.), трафик 918 (округ 768) чеков на 1 ММ, чек 330,4 (округ 258,4) ₽ чек, наценка 24,3 (округ 21,9) %; • Улучшен показатель LfL трафик увеличен в 2 раза; (отток с -3% до -1,5%), с тенденцией на положительное значение; • Снижен уровень потерь на 11% и показатель текучести персонала в 1,5 раза, с 9% до 5,7%; • Реализован план редизайна 4 объектов филиала; • Проведена оценка локации 24 магазинов с торговой площадью менее 250 м₂. Открыто 3 новых магазина (EBITDA +24 млн ₽/мес), внедрен план действий: по изменению локации 3 ММ (EBITDA +5,3 млн ₽/мес), расширен ТЗ за счет собственных площадей (EBITDA +2,8 млн р/мес), увеличена арендная площадь (EBITDA +8,8 млн. ₽/мес); • Проведен анализ 12 убыточных объектов (EBITDA (–10) млн ₽/мес) в г. Воркута. Выполнен план повышения доходности (EBITDA +5 млн ₽/мес). Изменена схема доставки на непрофильный товар в НП Воркута /Печора (запрещенный к перевозке в багажных вагонах товар, поехал в контейнерах), достигнут эффект в снижении: потерь на 1 млн ₽, затрат на логистику на 5 млн ₽/мес; • Изменены маршруты доставки по г. Сыктывкар, сокращение времени обмена на магазине на 10 %, сокращение затрат на местную доставку 250 тыс. руб./мес.
- Август 2017 – апрель 2019
- 1 год и 9 месяцев
Исполнительный директор
Агропромышленная компания Лукес-Д, Москва
http://www.fermach.com
Производство экологически чистого охлажденного мяса и полуфабрикатов, сеть фирменных магазинов «Фермач», 500 чел..
Обязанности и достижения:
• Антикризисное управление. На момент вступления в должность компания полностью изменила концепцию бизнеса, что повлекло существенное снижение выручки и прибыли; задача №1 – вывести бизнес на уровень устойчивой прибыли; • Разработка стратегии развития предприятия, подготовка и защита бизнес-плана; • Операционное управление персоналом, управление бюджетом, оптимизация затрат; • Пересмотр всей цепочки бизнес-процессов (планирование, учет финансы, управление производством, ИТ инфраструктуры, управление ассортиментом, продажами, прозрачности управления цепью поставок, изменение концепции магазинов и стратегии развития сети; • Проведение реструктуризации производства, изменение продуктовой линейки производства, повышение эффективности позиционирования на рынке; • Разработка логистических схем доставки продукции. • Сформирована эффективная команда из 11 директоров и руководителей структурных подразделений. Реализована стратегия развития сети, в результате увеличены продажи В2В на 85% с 172 млн ₽/кв., до 320 млн ₽/кв., общие продажи по году составили 2,5 млрд ₽ с планом выхода на потенциал 6 млрд ₽ в 2020 г.; • Увеличен выпуск готовой продукции на 50%, за счет пересмотра стратегии коммерческой деятельности, увеличения продаж в секторе В2В, привлечения дополнительного финансирования; • Налажен сбыт нового ассортимента продукции (25 SKU); • Перестроена система финансового планирования и управленческого учета. Увеличена точность прогнозов до 93%, получена возможность формировать производственную отчётность в онлайн-режиме; • Организована подготовка производства к аттестации по стандарту ХАССП/FSSC 22000, обеспечено получение сертификата Халяль, для приобретения конкурентного преимущества для входа в торговые сети, сегмент B2G, выход на международный рынок, в связи с требованиями контролирующих органов-стран импортеров. С 01.01.18 года компания полностью перешла на выпуск продукции по стандартам Халяль. Заключено 115 контрактов с потенциальными покупателями на сумму 534 млн ₽.; • Подготовлен вывод компании на международный рынок сбыта, пройдена аттестация Россельхознадзора для экспорта мяса в страны Персидского залива, Азербайджан, Иран, Египет. Компания вошла в список экспортёров РФ, получен полный доступ на экспорт готовой продукции, пройдена аттестация по Исламскому праву для экспорта халяльной продукции без термообработки. Перспектива выхода на продажи в 2020 году до 350 млн ₽; • Разработаны маршруты, заключены договора на полный цикл логистических услуг по доставки нашей продукции.
- Ноябрь 2015 – июль 2017
- 1 год и 9 месяцев
Руководитель проекта Транспортная логистика
ООО "Велесстрой”, Москва
http://www.velesstroy.com
Лидер по реализации работ нефтегазового и электроэнергетического комплекса, промышленного и гражданского строительства, EPC-контрактов и проектирования, 15000 сотрудников.
Обязанности и достижения:
• Перевод управления с уровня производственных площадок на уровень управляющей компании (часть проекта по переводу управления цепью поставок с площадок на уровень УК); • Оптимизация системы транспортной логистики по перевозке грузов всеми видами транспорта; • Ввод системы бюджетирования и единой системы тарификации по перевозкам. • Организована работа команды из 70 сотрудников; • Увеличено количество перевозчиков в 5 раз с целью создания конкуренции, необходимой для улучшения уровня сервиса, снижения стоимости перевозок. Сокращены затраты на перевозку на 10% при одновременном сокращении сроков доставки на 15%. • Введена система мотивации сотрудников. Созданы прозрачные и оцифрованные показатели по начислению премиальной части, а также механизмы снижения, превышения значимых порогов для реализации мер административного воздействия. Повышена лояльность сотрудников, создан соревновательный эффект между менеджерами; • Создана Стратегии развития транспортной логистики.
- Февраль 2011 – февраль 2015
- 4 года и 1 месяц
Генеральный директор
ООО "ТрансПэк", Москва
http://www.postec.ru
Логистические услуги, доставка грузов и отправлений; 300 сотрудников; 12 филиалов в России и 4 международных; Россия и Европа.
Обязанности и достижения:
• Антикризисное управление: вывод компании из убытков на максимальные показатели прибыли; • Анализ работы филиалов; • Получение обратной связи от клиентов. Повышение скорости и качества обслуживания. Организация правил доступа клиентов в подразделения; • Инициирование обновления информационных материалов; • Обновление парка компьютерного и производственного обеспечения деятельности; • Улучшение бытовых и производственных условий работы; • Усиление экономической безопасности (контроль, внезапные внеплановые проверки и аудит, тайный покупатель). Глубокая проверка контрагентов; • Реализация антикоррупционной политики. • Старт с позиции директора по производству и развитию (1 год). • Стратегическое и операционное управление компанией (300 чел.); • Систематизирована работа back- и front- офисов по оказанию услуг b2b и b2c. Кол-во представительств увеличено в 3 раза, до 75; • Налажено взаимодействие с партнерами и подрядчиками. Заключено более 5000 контрактов, в 2013 году заключено +350 доходных контрактов. Оптимизированы расходы производства. Выручка увеличена на 19%, рост расходов составил 10%. Обеспечено выполнение показателей прибыльности, получено 34 млн ₽ чистой прибыли; • Реализовано 2 международных проекта (Казахстан, Китай). Разработана логистика «последней мили» с участием региональных компаний экспресс-перевозчиков Китая и Казахстана. Произведены тестовые отправки из Китая и Казахстана (перевалка Китай - Гуанчжоу, Казахстан - Алма-Ата) в РФ с китайскими компаниями ADL и EMA; • Открыта дочерняя компания в США (штат Огайо, Колумбус), организован подбор штата, производственных площадей; • Организованы филиал и дочерняя компания в Западной Европе (Берлин, Германия). Филиал выведен на уровень рентабельности через 3 года при одновременном развитии ИТ и производственной инфраструктуры. Организованы подбор помещения и персонала, оснащение от ручного труда в начале до запуска сортировочной линии на несколько направлений. В итоге произведен выход на отправку 30 тонн отправлений в день, и вывод филиала на устойчивый уровень безубыточности и далее прибыльности.
- Апрель 2004 – октябрь 2010
- 6 лет и 7 месяцев
Директор филиала
ФГУП "Почта России" , Москва
http://www.russianpost.ru
Национальный почтовый оператор. 350 000 сотрудников.
Обязанности и достижения:
• Организация деятельности на территории Воронежского филиала «Почта России» в рамках установленных бюджетных показателей, федеральных законов и стандартов компании по предоставлению услуг по приему, обработке, перевозке и доставке почтовых отправлений, осуществлению почтовых переводов денежных средств, услуг по доставке грузов и товаров, доставке и выдаче пенсий, пособий и других выплат, распространению печатных изданий, услуг платежного агента, услуг по распространению и реализации лотерейных билетов; • Управление персоналом филиала; • Управление имущественным комплексом филиала, включая ремонт и реконструкцию объектов недвижимого имущества; логистическими и транспортными процессами филиала; • Представление интересов компании в органах государственной и муниципальной власти. • Расширение спектра услуг филиала: помимо отправки корреспонденции и грузов, внедрение финансовых, страховых, торговых, логистических услуг и др. (всего более 80 видов услуг для населения, бизнеса и государства); • Сокращение доли расходов в доходах подразделения; • Увеличение показателей по всей сетке доходных статей. • Выстроена работа команды, в подчинении – 8 500 чел., 1000 торговых точек, 25 управляющих структур; • Выведен убыточный филиал, за 3 года на первые позиции среди российского рейтинга филиалов, с (-70) до (+160) млн. ₽ годовой чистой прибыли, ежегодный прирост доходов до 18%, в т. ч. рост годового розничного ТО до 28 %; • Существенно расширен спектр услуг филиала, в результате доходы филиала увеличены с 1,2 млрд. ₽. до 1,8 млрд. ₽ по году. Получен рост операционных расходов 6%, что в 3 раза ниже роста доходов; • Выстроено взаимодействие с представителями местной власти: обеспечил получение дотаций, повысил лояльность в отношении планов развития предприятия. До перехода на текущую позицию: • 08.2005—07.2006 Оперативный директор – ИО директора филиала в Читинской области • 04.2004—08.2005 Руководитель департамента бюджетирования филиальной сети.
- Июль 1997 – апрель 2004
- 6 лет и 10 месяцев
Экономист, старший специалист по планированию ПЭО, Руководитель проектов, начальник экономического о
ЗАО «Авиакомпания «Былина», ООО «Комбинат питания №1», ГК «Российские крахмалопродукты», ОАО «Ростсельмаш», ОАО «Русагро».